Si sta affermando un’idea: che le imprese debbano gestire il credito ai clienti come lo gestisce una banca. Probabilità di insolvenza, classi di rischio, modelli predittivi addestrati sui dati storici. L’idea ha buone ragioni: porta metodo, dati e governance dove spesso c’erano solo abitudine e intuito.
Parte però da un presupposto che non regge: che credito finanziario e credito commerciale siano lo stesso oggetto, osservato da due scrivanie diverse. Non lo sono. E la differenza non è di grado, è di natura.
Una banca vende credito. Un fornitore vende altro.
Per una banca il credito è il prodotto. Il suo ricavo è il tasso, e il tasso si fissa in funzione del rischio. Se il rischio è troppo alto, la banca rifiuta il finanziamento e non perde nient’altro.
Per un fornitore il credito è una condizione della vendita. Il suo ricavo è il margine sulla merce o sul servizio, e la dilazione fa parte del prezzo, quasi mai esplicitata. Rifiutare il credito significa spesso rinunciare alla vendita. Ogni decisione sul credito commerciale è quindi anche una decisione commerciale, e valutarla solo in termini di probabilità di perdita ne cancella metà.
Cosa si perde quando il cliente non paga
Semplificando al massimo, potremmo dire che la banca rischia il capitale erogato, di norma in un’unica soluzione, spesso con garanzie e un percorso di recupero definito. Mentre il fornitore rischia il costo di ciò che ha consegnato e il margine che non incasserà. Rischia anche i volumi futuri e il rapporto stesso. La sua esposizione non è un importo erogato una volta: si rinnova a ogni consegna, cresce e si riduce con il ciclo degli ordini. È un flusso, non uno stock.
Un modello bancario valuta il debitore e ne ricava un giudizio valido per chiunque gli presti denaro. Nel credito commerciale lo stesso cliente si comporta in modo diverso con fornitori diversi. Quando la liquidità non basta, sceglie chi pagare prima, e paga prima chi non può permettersi di perdere.
La posizione di un fornitore dipende quindi da quanto la sua fornitura è critica per il cliente, da quanto è sostituibile e dal peso delle sue fatture sul totale delle scadenze. Sono tutte caratteristiche del rapporto, non del cliente. Un modello costruito per valutare il cliente può essere accurato e rispondere comunque alla domanda sbagliata.
Il fornitore dispone di strumenti che il credito finanziario non conosce. Può modulare o sospendere le consegne. Può chiedere un acconto, fatturare per stato di avanzamento, riservarsi la proprietà della merce fino al pagamento. Può rinegoziare termini e prezzi insieme. Ha nella rete di vendita una fonte di informazioni che nessuna banca possiede.
Un approccio importato dal credito bancario tende a concentrarsi sulla misura del rischio e a trascurare queste leve, che sono spesso le più efficaci per governarlo.
Esistono contesti in cui l’impostazione bancaria funziona bene: portafogli con moltissimi clienti simili, rapporti standardizzati, importi contenuti. Lì la statistica ha materiale su cui lavorare e il singolo rapporto conta poco.
Nel B2B con clienti eterogenei, esposizioni concentrate e relazioni lunghe, la statistica diventa scarsa proprio dove il rischio è più alto, e il rapporto pesa più di qualunque media. Lo strumento giusto dipende dal portafoglio, non dalla moda del momento.
Per un CFO o un credit manager la conseguenza è pratica:
- una credit policy pensata per il credito commerciale, che decide insieme alla funzione vendite quali leve usare e con quali clienti;
- un’esposizione misurata per valore e per concentrazione;
- un processo order-to-cash in cui il credito accompagna la vendita fin dall’inizio, invece di intervenire alla fine come un controllo, con effetti diretti sulla tesoreria.
Portare nel credito commerciale la disciplina delle banche è un progresso. Portarci la loro domanda è un errore. La banca si chiede se il debitore restituirà il denaro. Il fornitore deve chiedersi a quali condizioni gli conviene continuare a vendere a quel cliente. Sono due domande diverse, e richiedono due risposte diverse.
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